不让非政府组织成为私人领地(转自NGOCN)

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由于体制问题，中国的NGO往往成为少数发起人的私人领地和表演舞台。在社团成立初始，章程徒具形式，“理事会”往往拉名人做门面，不起实质作用。在这种阶段，以“人治”为主的过渡期是必要的，问题在于中国NGO几乎都停留于这个阶段不再前进，变成发起者的家庭作坊，维系一个亲近者的小圈子，活动也多为吸引媒体和讨好出钱者的表演。
在组织规模小时，这种体制不会太多暴露问题，反而可能较有效率。随着规模扩大，则会不可避免地排斥多数人参与，引发种种矛盾，成为组织发展的致命障碍。可以想象，如果有成百上千名社团成员，分散各处，几乎没有联系，彼此互不了解，即使是议事或是选举，又能有什么结果？  
NGO一旦走过最初创办阶段，就需要正规化，而NGO的正规化既不能走官僚化道路，也不能走公司化道路。前一条道路NGO没有那么多权力资源，后一条道路NGO没有那么多经济资源。缺少这两种资源，NGO很难形成约束力，只要参加者有一点不如意，就可以甩手不干。NGO的资源优势主要是理想和道义。参加者之所以能够被吸引，是因为NGO能够实现他们的价值认同和理想追求，但前提首先需要参加者感到是自己的主动选择，而不是来自上面的命令、指挥和安排。可以说NGO的生命力取决于这一点。然而社团组织又不能让成员各行其是，随心所欲，没有章法。如何协调这其中的矛盾呢？递进民主制可能是一种比较好的选择。
递进民主制既能发挥每个参与者的主动性，让他们获得主人翁感觉，又能建立一条完整的制约链条，使每一个环节都受到制约，因而形成一个有序整体。这对NGO的健康发展有重要价值。
在NGO中实行的递进民主制可以用一句话概括——由正在进行的各项目之负责人构成常务理事会，决定大政方针，并选举作为执行者的总干事。
⑴为什么由项目负责人构成常务理事会
NGO的理念和目标是通过做项目表达和实现的。以项目负责人构成常务理事会和选举总干事，能够最好地推动项目，因此也能最好地实现组织的理念和目标。项目负责人从事具体工作，比荣誉性的挂名理事了解情况，有责任心，关注组织发展。他们在日常工作中相互沟通也较多，能够更好地制定组织的大政方针。
⑵怎样认定项目
在创始阶段，以发起人为核心的过渡班子需要有意识地选择和培育项目，当正在进行的项目数量达到3－5个时，过渡期即可结束，发起人让位给项目负责人构成的常务理事会。
后续开展的项目，只要有n名以上社团成员参与（人数要求一是为具备群众性，二是为了对项目负责人构成制约），持续活动n月以上（时间限制是为了保证可持续项目的负责人才能成为常务理事，从而有益于常务理事会的稳定性和长期眼光），经常务理事会评估，认定有成果并且可持续，该项目即成为具有常务理事资格的项目，其负责人成为常务理事，参加常务理事会，有在常务理事会中的投票权。参与该项目的所有成员由社团办公室备案。
所有项目（包括延续下来的老项目）每半年进行一次审评，由项目负责人准备报告，列出所从事的活动和成果，参与该项目的所有成员签署意见，表示对报告是否认可，有何异议。报告提交常务理事会审核，凡项目成员提出异议之处要进行调查。如果审评未获通过，该项目取消常务理事资格，撤消对项目的支持。
已经完成或自行停止的项目，项目负责人应主动向常务理事会报告，并自动退出常务理事会。
⑶怎样认定项目负责人
项目负责人由参与该项目的全体成员选举产生。理论上项目成员可以随时罢免负责人，选举新的负责人，但只要项目负责人没有重大错误，这种情况一般不会发生，因为项目负责人往往都是项目的发起者，对项目最积极，是所有联系的枢纽，别人也不易取代。
当发生更换负责人的情况，项目所有成员要在认定书上签署意见，赞同票超过三分之二者当选，自动成为常务理事，原负责人则自动解除常务理事之职。
即使项目成员没有对负责人提出异议，也要每半年签署一次认定书，目的是防止项目成员碍于情面不主动提出重新选举。
⑷常务理事会如何工作
常务理事会定期举行例会（也可由总干事临时召集或常务理事临时提议举行会议）。三分之二以上的常务理事到会有效。社团的所有重要决策都需常务理事会表决。
⑸常务理事会如何选举总干事
全部常务理事三分之二以上票数选出总干事。无人获三分之二票时，对票数前两名者重新投票。如仍不能出现三分之二票数，由获简单多数票者任代理总干事。任何时候，只要有常务理事会的四分之一成员同意重新选举总干事就要进行选举。每次选举和更换总干事需布告社团全体成员。
⑹总干事
当选总干事如果原是项目负责人，需离开所属项目，不得兼任。总干事职能主要是执行和完成常务理事会决议，领导社团各职能部门，协调与服务已有项目，创办和推动新项目，发展成员，办刊，组织活动，负责财务，提出预算和决算，筹款等。
有条件的情况下，总干事应是有工资的专职人员。
⑺职能部门
社团规模小的时候，一个办公室可以担负所有职能。组织规模达到一定程度则会分化出相应职能部门。
职能部门由总干事领导。
职能部门的工作人员由总干事提名，工资标准由总干事拟订，但需常务理事会批准。
在社团达到一定规模时，职能部门工作人员应由付酬的专业人员担任。
⑻新项目如何形成
社团成员皆有权提出项目设想，并串连其他成员参与。项目可行性分析首先送项目推动部门，项目推动部门认为符合要求后转发全体常务理事讨论，如获通过则正式立项，纳入项目管理；办公室提供服务；项目对外可用社团名义；并受社团的审查和约制。从立项之日开始，进入对项目的n月审核期（审核通过即可获常务理事资格）。
一般而言，项目应自己解决主要资金来源（也是衡量项目能否持续的标准之一），但常务理事会可根据对项目的判断给予一定资金支持；办公室也有义务帮助有潜力的项目寻求国内外资助。
⑼没有参加项目的会员
一般而言，不可能做到全体成员都参与项目。没有参加项目的社团成员以交年费的方式表达对社团支持，以社团通讯和集体活动保持联系。这种成员可以尽量增加，成为社团的社会基础。
⑽项目负责人会不会在常务理事会中争夺资源
可以避免。一是只有长期项目才有常务理事资格，那种项目一般已有专款专用的资金来源，别的项目无法觊觎；二是由多数裁决，不会陷入僵局，也能保持总体的公正；三是常务理事们会懂得共同的目标与利益在哪里，保持公心；四是有总干事的平衡。
  ⑾常务理事的数量
常务理事的数量以5个以上10个以下为宜，这也就等于正在实行的长期项目的数量，比较符合一个民间社团的能力。如果将来项目和组织继续扩大规模，可以再分新的层次，如项目下面增加活动小组，第一层选举为活动小组成员选举小组长，然后由小组长选举项目负责人。这样可使项目容纳的成员提高数倍。再如几个社团实行联合，可由各社团的总干事组成委员会，对联合体进行整体协调和决策，并选举联合体的负责人。

啥是理事、干事、常务的，怎么跟个公司似的，晕死!